Lednings- och kvalitetssystemet stöder utvecklingen
Lednings- och kvalitetssystemet som helhet är välfungerande och omfattar alla delar av Åbo Akademis verksamhet. Systemets funktionsduglighet baserar sig å ena sidan på att det är tydligt och hanterbart, å andra sidan på att det också är väl integrerat i den praktiska verksamheten. Ett exempel på detta är det sätt på vilket riskanalysen integrerats i verksamhetsplaneringen i stället för att vara en separat, ofta tämligen abstrakt process på styrelsenivå.
Lednings- och kvalitetssystemet bidrar till att identifiera utvecklingsbehov och målinriktad utveckling. Detta bevisas inte minst av att Åbo Akademi i sin självvärdering på ett trovärdigt sätt kunnat definiera relevanta utvecklingsområden, och att arbetet med dessa även inletts.
Själva lednings- och kvalitetssystemet är också föremål för en dynamisk och kontinuerlig utveckling. Enligt representanter för personalen har exempelvis styrdokumenten blivit klart bättre och mera ändamålsenliga under de senaste åren. Styrdokumenten ansågs ha en viktig roll vid Åbo Akademi för att säkerställa att centrala delar av verksamheten håller en jämn kvalitet. Pågående utvecklingsprojekt är bland annat införandet av en ny projektportföljmodell, förbättrade dashboard-analyser av verksamheten, utarbetandet av en kompetensutvecklingsplan, det digitala verktyget Chefskompassen och ett projekt för mera systematisk prognostisering och framförhållning.
Kvalitetsutvecklingen baserar sig på den så kallade PDCA-cykeln med planering, genomförande, rapportering, utvärdering och utveckling. Iakttagandet av denna cykel förefaller generellt sett att befinna sig på en god nivå inom verksamheten. Fortfarande finns det dock utrymme för systematisering av arbetet och mätare som gäller samverkan med samhället.
Följande steg i utvecklingen av hur modellen används, som diskuterades ovan, är ytterligare förbättrad uppföljning. Det är inte till alla delar klart att de mätare som används är relevanta, adekvata, tillförlitliga och tillräckliga. Då utvecklingsåtgärder väl är genomförda, skulle lärosätet kunna sträva efter att bättre mäta och verifiera huruvida de verkligen varit effektiva och ändamålsenliga.
Informell intern växelverkan är en styrka och en risk
Organisationsmodellen har utvecklats och utvecklas för att säkerställa en effektiv verksamhet med fungerande växelverkan. Åbo Akademis ledning är uppenbart lyhörd för behovet av sådana anpassningar. Många olika organ och instanser deltar i en beslutsfattande eller konsultativ roll i ledningen av universitetets verksamhet. Fakultetsråden ansågs ha en stark ställning vid Åbo Akademi, och den kollegiala strukturen och nära och starka diskussionskulturen förankrar besluten hos personalen. Ledningsrådet lyftes också fram som ett viktigt forum som skapar samstämmighet hos rektoratet och fakulteterna.
Ledningen för Åbo Akademi har en genuin strävan att engagera organisationen på bred front, inklusive studerande, liksom även externa intressenter i kvalitetsarbetet. Organisationsmodellen i sig stöder denna strävan. Flera av de intervjuade medarbetarna vittnade om en öppen kultur där det är lätt att kontakta kolleger inom olika organ och med olika positioner i organisationen då det gäller att driva någon fråga eller föra fram synpunkter. Det innebär att frågor med koppling till ledning och utveckling av verksamheten kan avhandlas informellt. Vid auditeringsintervjuerna framhölls detta genomgående som en styrka, eftersom beredningen av ärenden och beslutsgången kan skötas smidigt och effektivt.
Man kan emellertid inte helt bortse från att en sådan kultur även innebär en sårbarhet: i värsta fall lider transparensen och objektiviteten i beslutsfattandet, men åtminstone finns det en risk att informationen om vad som beslutits eller överenskommit vid informella diskussioner inte på ett effektivt sätt når alla berörda parter. Det bör understrykas att det vid auditeringsintervjuerna inte framkom någon sådan explicit kritik som skulle ge särskild anledning till oro vad gäller dessa risker. Vissa av de intervjuade anförde ändå exempel på situationer där information om väsentliga beslut, exempelvis gällande tillsättandet av tjänster, inte kommunicerats på ett transparent, effektivt eller ändamålsenligt sätt. Det framkom också enstaka fall där avvikande praxis inte tagits upp till diskussion eller lett till tydliga åtgärder.
Intervjuerna och workshopparna med personalen och studerande gav också intrycket att det finns vissa behov av att se över och förbättra den interna kommunikationen för både personalen och de studerande. Representanter för personalen önskade bl.a. bättre kanaler och forum mellan olika hierarkinivåer. Samtidigt ansågs det utmanande med många olika informationskanaler som e-post, Teams, Sharepoint, Yammer osv. De studerande önskade mångsidigare informationskanaler och allmänt förbättrad kommunikation. I intervjun med stödfunktioner framhävdes att det finns en del utmaningar i att få synlighet för verksamheten hos de studerande, och olika metoder för att nå studerande hade testats och testas kontinuerligt.
Vad beträffar de studerandes medverkan och påverkningsmöjligheter är de formella kanalerna och mekanismerna uppenbarligen omfattande och goda. I praktiken fungerar de ändå inte alltid optimalt. När beslutsprocesserna för ledningen och personalen verkar relativt smidiga, framstår de för flera studerande som byråkratiska och långsamma. De studerande skulle behöva mer information om beslutsfattandet. För dem känns det som abstrakt och “långt borta” och i vissa fall lite otydligt vem man ska kontakta med förbättringsförslag. Utrymmesfrågan var mycket aktuell under besöket, och flera studerandegrupper önskade att ämnesföreningars och studerandes behov skulle bättre beaktas i beslutsfattandet och att studerande inkluderas från början då ärenden bereds. Universitetet har under våren engagerat studerande i campusplaneringsarbetet exempelvis via workshoppar. Åbo Akademi skulle också kunna fästa större vikt vid framförhållningen då man söker studeranderepresentanter till olika organ, och dialogen med studentkåren skulle kunna vara aktivare då det gäller de olika organens funktion samt förväntningar på deras medlemmar.
Åbo Akademi bedömer i sin självvärdering att de externa intressenternas medverkan i verksamhetsutvecklingen skulle kunna vara mera systematisk. Denna uppfattning bekräftas åtminstone i någon mån av intervjun med representanter för de externa intressenterna. Det är viktigt med både samverkanspartner och andra centrala intressenter att även på längre sikt titta på Åbo Akademis roll och utvecklingsbehov. När det gäller Åbo Akademis alumnsamarbete skulle studerandenas roll kunna stärkas och systematiseras. Den undervisande och forskande personalen föreföll att vara mycket nöjd med sina kontakter till alumnerna, medan studerandena uppfattade att alumnkontakterna via universitetet var inte speciellt synliga och att kontaktnäten närmast byggdes upp genom ämnesföreningarnas verksamhet.