Jatkuva laadun parantaminen on läpileikkaava toimintaa ohjaava tavoite
Jyväskylän yliopiston laatujärjestelmän periaatteet, tavoitteet ja vastuut muodostavat yliopiston laatupolitiikan, joka on julkinen. Jyväskylän yliopiston laatupolitiikka perustuu selkeästi kirjattuihin ja avoimesti saatavilla oleviin laadunhallinnan periaatteisiin, vastuisiin ja menettelytapoihin. Laatu on tunnistettu yhdeksi yliopiston neljästä arvosta, ja jatkuva laadun parantaminen on yksi strategian viidestä läpileikkaavasta kehittämisohjelmasta. Laatupolitiikka on siten lähtökohtaisesti nivottu tiiviiksi osaksi strategista kehittämistä ja luo yhteisen perustan laatutyölle. Auditointiryhmä sai näyttöä, että jatkuva laadun parantaminen tunnistetaan yliopiston toimintaa ohjaavaksi läpileikkaavaksi tavoitteeksi.
Laatujärjestelmä perustuu STAK-kehään (suunnittelu – toteutus – arviointi – kehittäminen). Toteutumisen seurannassa ja arvioinnissa keskeisessä asemassa ovat erilaiset itse- ja vertaisarvioinnit sekä muut toiminnan seurantamenettelyt, joita on toteutettu viime vuosina aktiivisesti. Laatujärjestelmä on kuvattu yliopiston verkkosivuilla. Johtamista ja toimintaa ohjaavat periaatteet ja ohjeistukset sekä sisäiseen valvontaan ja riskienhallintaan liittyvä varmennustoiminnan ohjesääntö ovat avoimesti saatavilla.
Laatujärjestelmän tuottamaa tietoa hyödynnetään aktiivisesti johtamisen tukena
Jyväskylän yliopisto on saadun näytön perusteella vahvasti sitoutunut toimintansa jatkuvaan kehittämiseen. Laatujärjestelmän tuottamaa tietoa, kuten erilaisia tulosraportteja, hyödynnetään organisaation eri tasoilla systemaattisesti johtamisessa ja toiminnan ohjaamisessa erityisesti koulutuksen ja tutkimuksen perustehtävien osalta. Laatujärjestelmä tukee myös yliopiston profiilia sekä strategian toteuttamista. Auditointiryhmä sai myös näyttöä, että yliopistopalveluiden omistuksessa olevien palveluprosessien kehittämisalueet valitaan yliopiston strategian mukaisesti.
Yliopiston itselleen asettamat strategiset tavoitteet liittyvät tiiviisti strategian kehittämisohjelmiin, joissa on omat osiot tutkimukselle ja koulutukselle. Kolmas perustehtävä, yhteiskunnallinen vuorovaikutus ja vaikuttavuus, on määritelty strategiassa läpileikkaavaksi tavoitteeksi, joka toteutuu koulutuksen ja tutkimuksen yhteisvaikutuksesta. Koulutuksen ja tutkimuksen toimenpideohjelmissa painotus on enemmän yhteisöllisen vuorovaikutuksen kuin yhteiskunnallisen ja ulospäin suuntautuvan vuorovaikutuksen ja vaikuttavuuden kehittämisessä. Osallistavasti järjestetyssä strategiatyössä on kuitenkin hyödynnetty sidosryhmien tuottamaa tietoa ja tehty kattavaa toimintaympäristön muutokseen liittyvää ennakointia.
Auditointiryhmän näkemyksen mukaan johtaminen ja kehittämistoiminta voisi olla vielä vaikuttavampaa, jos erilaisten arviointien ja seurantojen perusteella tapahtuvat kehittämistoimet raportoitaisiin ja liitettäisiin mahdollisimman avoimesti osaksi toiminnan tulevaa suunnittelua STAK-kehän mukaisesti. Niiden tuloksista olisi myös hyvä viestiä.
Auditointiryhmä sai haastatteluissa näyttöä siitä, että laatujärjestelmän vastuuhenkilöt ovat sitoutuneita ja heillä on laajaa ja monipuolista osaamista laatujärjestelmästä, sen tuottamasta tiedosta ja tämän tiedon hyödyntämisestä. Yliopistoyhteisön ja sen toimielinten arjessa laatupolitiikan ja laatujärjestelmän kytköstä yliopiston strategiaan ja sen toimenpideohjelmiin sekä toiminnanohjaukseen ei kuitenkaan aina tunnisteta, vaan osa haastateltavista koki sen erilliseksi ja jopa turhaksi toiminnaksi, jonka merkitystä ei tunnistettu. Myös niin sanottu laatukieli koettiin vieraaksi ja siinä käytettyjä käsitteitä ei osattu yhdistää omaan toimintaan. Itsearviointiraportissa tunnistettu tarve yhdistää toiminnanohjaus ja johtamisjärjestelmä entistä vahvemmin laatujärjestelmään ja kuvata tämä kokonaisuus uudistuvassa toimintakäsikirjassa vaikuttaakin perustellulta.
Strategia tunnistetaan laajasti toimintaa ohjaavaksi tavoitteeksi
Henkilöstön tietoisuutta oman työnsä yhteyksistä yliopiston strategisiin tavoitteisiin tuetaan aktiivisesti ja laajasti eri toimintamuotojen, kuten kehityskeskustelujen ja eri elimissä käsiteltävien palaute- ja tulosraporttien avulla. Monitieteiseen yhteistyöhön ja yhteisölliseen työhön kannustaminen tunnistetaan laajasti toimintaa ohjaavaksi tavoitteeksi, vaikka kehittämistoimenpiteiden etenemisen seuranta voisi olla nykyistä jäsentyneempää. Haastattelujen mukaan yliopiston itsensä asettamien tavoitteiden ohella opetus- ja kulttuuriministeriön yliopistojen rahoitusmalli ohjaa toimintaa vahvasti. Myös yliopiston sisäinen resurssiohjaus ja sisäiset tulosneuvottelut mainittiin haastatteluissa useaan otteeseen toimintaa ohjaavina välineinä.
Osallistava ja laaja strategiaprosessi sekä JYULead-johtajuusvalmennus ovat hyviä esimerkkejä siitä, että Jyväskylän yliopistoa ja sen henkilöstöä halutaan kannustaa tiedon avulla toimimiseen ja vahvistaa laadun parantamiseen kannustavaa toimintakulttuuria. Auditointiryhmä suosittelee, että jatkossa kehitettäisiin edelleen lähijohtamista niin, että sen avulla tuetaan yksittäisen henkilökunnan jäsenen arjessa tapahtuvaa, yliopiston tavoitteisiin liittyvää toimintaa ja sen jatkuvaa kehittämistyötä. Tutkimuksen kehittämisohjelma antaa tutkimustyöhön hyvät eväät strategiselle tavoitelähtöiselle ja yksilötasolle ulottuvalle kehittämiselle.
Auditointiryhmä sai auditointiaineiston perustella näyttöä, että strategia- ja laatutyötä käsitellään säännöllisesti yliopiston hallituksessa. Auditointiryhmä tuli vakuuttuneeksi, että yliopiston ja tiedekuntien johto tekee järjestelmällistä ja johdonmukaista strategia- ja laatutyötä. Opiskelijat ovat olleet mukana strategia- ja laatutyöprosesseissa, mutta he eivät täysin tunnistaneet kaikkia sen yksityiskohtia ja vaiheita. Auditointiryhmän näkemyksen mukaan myös hallinnon opiskelijajäsenten perehdytys esimerkiksi yliopiston strategisiin tavoitteisiin ja kehittämisohjelmiin voisi olla systemaattisempaa eikä sen tulisi jäädä ylioppilaskunnan järjestämän perehdytyksen varaan.